Toptal产品团队内部

产品管理是当今现代科技公司中要求最高、最重要的职能之一. 建立一个高绩效的产品团队总是一个挑战. 扩大产品团队的规模是一个更大的挑战. 因此，远程完成所有这些工作可能是一家公司最大的成就. 产品管理在Toptal的成功中起着关键作用, 成功的基础是我们的高绩效 远程产品团队.

以下最佳实践为我们如何构建提供了见解, 规模, 并在一个完全分布的工作, 可以应用于更广泛的产品社区及其工作方式的高绩效产品团队.

我们是谁

我们最重视文化契合度，在将我们的价值观付诸实践时，我们有很高的标准. 在现场环境中，一些文化不匹配可以通过面对面的互动来解决. 在远程环境中，管理冲突的行为和态度要困难得多. 因此，我们确保加入产品团队的人员从第一天起就遵循以下原则:

像创始人一样做事

产品经理可以说是科技领域最难的工作, 因为你必须平衡无数的责任，并在不施加管理权力的情况下影响他人. 对于产品经理来说，要成功地像创始人一样行事，他们必须做到:

• 负责任的. 产品经理促进需要跨团队协作的项目, 通常依赖于其他团队——这些团队可能没有像预期的那样表现——来交付. 我们的产品经理必须在这种情况下进行干预，并采取所有权来实现他们的目标.
• 驱动. 我们团队中的每个人都应该设定雄心勃勃的目标，并激励他们周围的每个人实现这些目标. 我们想要的是司机，而不是乘客. 仅仅有雄心壮志是不够的:我们要努力推动变革.
• 有爱心的. Team members must care about more than their own scope and responsibilities; they should be willing and motivated to make contributions that promote the greater good. 我们希望每一位团队成员都能为高级团队成员领导的团队卓越计划做出贡献. 这些贡献对于成为一名高级产品经理至关重要.
• 持续的. 我们希望团队中的每个人都能追求进步和卓越, 产生更大的影响, 成为更好的专业人士. 这个团队重视那些从不满足于现状的人.

持续改进

作为一个团队，我们从三个角度看待持续改进:

• 个人发展. 我们希望我们的团队成员首先在与他们在Toptal的工作无关的事情上提高个人水平.
• 专业发展. 我们投资培训我们的团队成员，使他们成为更好的领导者和更好的产品经理——我们以动态的方式进行培训.
• 团队开发. 我们不断寻求通过重新发明我们的流程来改进团队, 系统, 还有我们工作的方式.

坚持最高质量标准

质量是Toptal的基因. 我们工作的每一个方面都要坚持最高的质量标准. 为了让一个品牌成为高品质的代名词, 其产品和服务, 这是人才的礼仪, 顾客与公司的每一次互动都应该是这种品质的反映.

我们的面试流程

加入Toptal的产品团队非常困难:从最初的招聘筛选到被录用的转化率不到1%. 激烈的面试过程确保我们在硬技能和软技能方面都能找到最好的人, 最重要的是, 文化适应. 一般来说，我们不会看某人过去的经验或领域专长. 而不是, 我们雇佣有扎实产品意识的通才, 执行力强, 坚持我们的核心价值观.

我们的标准面试流程包括六个步骤, 包括与我们内部招聘人员的初次面试和两次产品感觉面试, 在哪些方面候选人必须为抽象问题提供产品解决方案. 你会如何为孩子们设计一个书柜? 或者:你会如何为企业家设计一个社交网站? 接下来，进行两次产品执行面试，评估候选人撰写说明书的能力 旅程的映射，并分析数据. 最后的文化面试评估候选人是否符合Toptal的价值观. 领导能力在整个过程中进行评估, 因为我们相信，能够领导他人是一个 优秀的产品经理.

我们的管理理念

我们有一个扁平的团队结构，并要求每个产品经理在与直接下属一起工作时都要亲力亲为. 我们信奉 仆人式的领导风格 原则，以及以下管理理念的核心原则:

• 设置目的地. 产品领导者必须告诉他们的团队他们应该去哪里, 他们需要解决什么问题啊, 以及他们应该把重点放在哪里.
• 指路. 从A点到B点有很多种方法. 领导者的角色是帮助团队找到并遵循最短的路径.
• 以最快的速度到达那里. 在帮助团队确定要去哪里以及如何到达那里之后, 领导者必须帮助他们更快地到达那里. 这可以通过三种方式实现:

1. 指导团队提高他们的技能.
2. 移除障碍.
3. 如果有必要的话，提供一双额外的手——帮助执行.

当他们的直接下属陷入困境时，产品负责人不仅会介入并帮助他们完成工作, 他们必须找出问题的根本原因，并帮助找到解决方案. 领导者不仅管理产出或结果，还管理投入.

在我们的团队中，没有只参加会议或只充当沟通代理的经理的位置. 我们的 领导产品经理 表现最好的人是个人贡献者吗, 他们的直接下属尊重他们，不仅是因为他们的领导能力，还因为他们的执行能力.

我们的产品管理流程

我们的产品管理流程包括两个主要步骤:产品发现和产品交付. 要理解本节中的一些示例, 重要的是要知道，Toptal的核心业务是为公司匹配顶尖的工程人才, 设计, 金融, 以及项目和产品管理.

产品发现

问题空间

简单地说，产品发现始于识别和理解问题. 在这个阶段, 产品经理与外部用户和内部利益相关者进行深入的用户研究, 所有人都有一个共同的目标，那就是发现和理解他们的问题. 这是一个持续的过程.

每个产品经理都坚持他们的利益相关者呆在问题空间里, 如果他们向我们提出自上而下的解决方案，我们会强烈反对. 利益相关者应该带着问题来找我们，然后是 产品经理的工作 与有关各方合作，提出正确的解决方案.

我们也鼓励产品经理自己发现问题. 我很自豪地说，我们作为一个公司决定解决的一些最大问题是由产品团队的人直接提出的.

解决方案空间

发现过程的下一个步骤发生在解决方案空间中. 对于最重要的问题, 产品经理进行头脑风暴会议，以提出潜在的解决方案. 用户研究在这里也扮演着重要的角色, 当我们回到用户验证这些解决方案. 这一步的结果是为每个确定的问题提供一组潜在的解决方案.

机会评估和优先排序

一旦我们确定了可行的解决方案, 我们评估并优先考虑在实现这些目标的过程中可能出现的机会. 为了记录这些努力, 我们创建一个机会评估和一个高层次的成本估计. 然后，我们根据其潜在的投资回报对每个解决方案进行优先排序. 对于每一个创举, 我们的目标是进行产品机会评估，以确定潜在的影响, 成本, 风险, 市场, 用户, 和更多的. 机会评估是一份一页的文件，作为我们的利益相关者和团队的游说. 任何读过它的人都应该明白我们试图解决什么问题, 我们打算怎么做, 要花多少钱, 以及会有什么好处.

这是我们用于机会评估的模板:

目标和主要结果(OKRs)

作为一个公司和产品团队, 我们已全面采用OKR设定目标的框架, 问题识别阶段通常是设置正确目标的主要输入. 其中一些目标源于公司的战略重点. 但它也是自下而上的, 我们的研究和我们发现的问题如何告知OKR流程.

有时，我们在确定了关键问题之后就设定了关键结果. 例如, 我们假设, 在用我们的才能进行研究之后, 我们发现，他们中的一些人在最终找到一份工作并被聘用之前，不得不申请大量的工作，这让他们感到气馁. 这将导致以下OKR:

摘要目的: 帮助人才以更少的努力找到更多的工作.

主要结果: 这是通过“将工作申请到聘用的转化率提高X%”来衡量的.”

在其他情况下，我们在确定问题后设定目标，在提出一些潜在的解决方案后设定关键结果.

用户研究

因为用户研究是我们产品发现的基石, in 2019, 我们决定建立一个专门的用户研究团队. 这个团队与我们的产品经理密切合作, 谁仍然积极参与研究过程.

我们实践两种类型的用户研究活动:

1. 学习型. 通过这类研究, 我们带着特定的目标接近用户, 例如验证一个想法或进行可用性测试.
2. User-agnostic. 当我们想要以一种开放的方式与我们的用户交谈时, 我们使用这种方法来了解我们的产品和服务是如何使用的，以及用户可能遇到的痛点或未解决的需求是什么.

最后, 每项研究的结果都严格记录在一个定制的研究见解数据库中, 一个展示我们健壮和可扩展的用户研究过程的存储库.

产品发现的结果

产品发现阶段产生一系列目标和关键结果, 对于后者, 一份我们认为可以帮助我们实现关键目标的潜在举措清单.

产品经理不应该承诺交付特定的计划, 而是瞄准特定的okr. 倡议只是实现具体关键成果的手段. 在一个季度内, 产品经理可以根据他们收到的进展和数据，自由地提出新的倡议，并改变他们的行动计划.

产品交付

规范

当产品经理与业务涉众协作时，产品交付阶段开始, 设计师, 内容的作家, 还有工程师来制作产品简介, 设计, 内容的工件, 发布计划或里程碑. 所有这些, 包括提议的解决方案本身, 要求涉众审查并签署开发开始.

产品开发

此时，团队进入产品开发阶段. 我们大多数人都使用 Scrum framework; a few teams use 看板.

影响评估

衡量每一项推出的功能，并试图衡量其影响，是我们产品文化中非常宝贵的一部分. 只要有可能，我们就使用面向结果的指标. 当这是不可能的，我们使用指标，如可用性得分(i.e.(我们会询问用户使用某个功能的难易程度). 对于每一个创举, 产品经理需要填写一份影响评估表格, 其中，他们描述了如何将有问题的主动性的结果与机会评估进行比较.

基于影响评估和用户反馈, 我们决定是否继续投资于给定的计划. 如果答案是肯定的，我们就回到产品发现阶段.

对齐

随着Toptal的发展， 与利益相关者保持一致 在战略上，okr、目标和路线图是至关重要的. 为了实现这一点，需要有一个适当的过程. 所有公司都需要严格的流程来保持一致, 但是在偏远的公司, 这一需求尤其迫切. 现场环境中持续的面对面互动可能会掩盖糟糕的流程, 但在Toptal, 人们分布在世界各地的时区, 缺乏结构化的互动将意味着混乱.

不断使我们的团队与公司保持一致, 我们有一套预定义的会议，叫做“业务节奏”。

• 我们在每周的产品电话会议上分享经验和见解.
• 我们分享重大更新, 显示演示, 并向一大群利益相关者报告影响, 包括高管, 高级领导, 和职能主管在每月的产品展示会上.
• 我们有一个由产品和业务代表组成的跨职能团队，他们定期开会进行头脑风暴, 解决问题, 评估进展, 在优先级上保持一致.

尽管公司规模很大, 它遥远的本质, 以及大量的利益相关者, 我们已经设法保持专注以实现我们的目标. 我们的团队会议, 除了许多其他的活动, 帮助我们与公司价值观保持一致.

我们如何管理团队

我们文化的一个关键部分是，每个人都关心并为团队的整体成功做出贡献. 保持一支世界级的球队, 我们通过所谓的“团队卓越计划”不断改进. 这里有几个例子:

训练。

所有产品经理都要根据12项产品能力进行评估，这些能力分为四个主要类别:产品执行, 客户的洞察力, 影响人们, 及产品策略. 他们与经理一起确定需要改进的地方，并制定发展计划. 在每月与经理的回顾会议上, 他们接受指导，并根据他们的发展计划讨论进展. 这项倡议取得了巨大的成功, 我们不断看到我们的团队成员提升他们的技能，成长为专业人士.

培训

除了辅导, 我们举办集体培训课程, 我们每周读一段阅读材料或一门课程, 然后我们开会讨论我们学到了什么，以及我们如何应用这些知识. 通过定期开会，与其他主要产品经理讨论我们所学到的东西, 我们能够将这些知识应用到团队和公司的利益中. 我发现这些会议非常有影响力.

读书俱乐部

大约每个季度，团队都会选择一本书，我们作为一个小组阅读和讨论. 我们每两周见一次面, 读过某一特定章节的, 我们还会讨论这些经验教训，以及它们如何适用于我们的个人生活或职业生活. 大多数时候, 这些书与产品管理无关，但涵盖了广泛的主题.

例如，当我们阅读的时候 启发 作者:马蒂·凯根, 我们进一步了解了如何将产品发现与产品交付分开，以及如何在问题空间和解决方案空间之间划清界限. 更重要的是，我们学会了如何制作 我们的产品经理 感觉更有力量.

鱼缸俱乐部

我们是严谨的专业人士，热爱学习和讨论复杂的话题, 不仅仅是那些与我们的具体项目有关的. 结果是, 我们每月见面一次，讨论科学等广泛的主题, 技术, 创业公司, 以及经济趋势. 我们把分析性的产品管理思维运用到每件事上，我们努力把自己培养成知识工作者, 超出日常工作范围的.

最后，我们总是把一切都联系到Toptal. 我们的辩论如何改善Toptal? Toptal如何驾驭我们所讨论的新技术趋势的浪潮，并在世界经济中创造自己的趋势?

知识共享

除了读书俱乐部, 集团培训, 以及指导计划, 我们参与的其他知识分享活动包括:

• Slack上的一个见解频道，我们每周在那里分享有趣的文章.
• 在我们每周的产品管理电话会议上定期进行知识分享, 专家在哪里向团队的其他成员展示一个主题.
• 产品的见解, 学习, 以及其他对团队有价值的信息, 哪位主持人主持每周的电话会议.

远程团队绑定

我们用来促进远程团队联系的活动使我们无论何时见面都感觉彼此很亲近:我们感觉像一个大家庭或一群朋友. 这要感谢我们的产品文化团队, 它由一群产品经理组成，他们弥合了距离的差距，让远程工作感觉就像我们都在现场一样, 即使不在现场. 这些只是我们组织的一些团队活动:

• 我们玩网络游戏, 分享照片, 让团队成员讲述关于他们自己的有趣故事.
• 我们在Slack上有一个闲逛频道，在那里我们分享工作之外的生活.
• 我们每个月把产品经理分成三人一组, 每个小组都有一个更好地了解彼此的号召.
• 我们有一个年度团队, 一个为期一周的聚会，在那里我们对重大的产品问题进行头脑风暴, 参加团队卓越会议, 享受烹饪、玩棋盘游戏和运动等活动. 这些场外活动的活力和参与度令人兴奋.

产品管理:全面方法

这里是Toptal, 我们建立了一个高绩效的产品团队，帮助推动公司的高速增长. 这些是我们成功的关键支柱:

• 我们采用现代产品管理的最佳做法, 特别强调产品发现, 策略, 以及用户研究.
• 我们将这些最佳实践调整到我们的远程环境中，使它们与传统设置中一样有效，甚至更有效.
• 我们建立了一种强大的问责制和主人翁文化，在这种文化中，每个人都有创始人的心态, 真正在乎产生影响, 并坚持不懈地推动持续改进和团队卓越.
• 我们建立牢固的关系, 团队之间的联系减少了我们分散团队之间的物理距离.

在我看来, Toptal产品管理团队最引人注目的方面是，我所描述的一切都来自于聪明而有动力的人之间的紧密协作和无缝团队合作, 而不是自上而下的执行. 一切都是有机发生的，这是人们共享共同价值观的结果.